Het is niet eenvoudig om in een auto te rijden, het is zelfs nog moeilijker met het vliegtuig, maar de grootste problemen doen zich voor bij het proberen een team te leiden. Het is vaak mogelijk om leiders te zien die geen leiders zijn, hun instructies worden vaak niet gemakkelijk en consequent gevolgd. Maar er zijn mensen die geen leidende posities bekleden, maar die een grote invloed hebben op het team. Waarop manifesteert de leider zich of niet? Deze vraag is al lang van belang voor onderzoekers, maar moderne wetenschappers vinden het antwoord in de situationele benadering van de theorie van leiderschap, waarvan de bedoeling is om de holistische casus te beschouwen met alle deelnemers aan de interactie, in plaats van individuen.
Modellen van situationeel leiderschap
Aanvankelijk werd verondersteld dat de leider een persoon is met een unieke reeks persoonlijke kwaliteiten waarmee hij een effectieve leider kan zijn. Maar bij het beschrijven van de kwaliteiten die iemand tot leider maken, bleken er te veel van te zijn, niemand kon ze in zichzelf combineren. Dit onthulde de inconsistentie van deze theorie, het werd vervangen door een situationele benadering van leiderschap, die niet alleen de aandacht vestigde op de leider en de ondergeschikte, maar ook op de algemene situatie. De formulering van deze theorie betrof een hele groep onderzoekers. Fiedler suggereerde dat elk geval een eigen managementstijl vereist. Maar in dit geval zou elke manager in de gunstigste omstandigheden voor hem moeten worden geplaatst, omdat de gedragsstijl ongewijzigd blijft. Mitchell en House gingen ervan uit dat het hoofd verantwoordelijk is voor het motiveren van werknemers. In de praktijk was deze theorie niet volledig bevestigd.
Tot op heden is de meest populaire van de modellen van situationeel leiderschap de theorie van Hersey en Blanchard, die vier managementstijlen onderscheidt:
- Richtlijn - focus op de taak, maar niet op mensen. De stijl wordt gekenmerkt door strikte controle, bestellingen en een duidelijke doelstelling.
- Mentoring is een oriëntatie op zowel mensen als de taak. Ook zijn instructies en controle over de implementatie typisch, maar de manager legt zijn beslissingen uit en geeft de medewerker de gelegenheid om zijn ideeën te uiten.
- Ondersteunend - een hoge focus op mensen, maar niet op de taak. Er is alle mogelijke ondersteuning voor werknemers die de meeste beslissingen nemen.
- Delegeren - een lage focus op mensen en de taak. Karakteriseren van de overdracht van rechten en verantwoordelijkheden aan andere teamleden.
- De keuze van de managementstijl wordt gemaakt afhankelijk van de mate van motivatie en ontwikkeling van het personeel, die ook door vier worden uitgekozen.
- Het kan niet, maar wil - een hoge motivatie van de werknemer, maar onvoldoende kennis en vaardigheden.
- Kan en wil niet - er is geen noodzakelijk niveau van kennis, vaardigheden en motivatie.
- Misschien, maar wil niet - goede vaardigheden en kennis, maar een lage mate van motivatie .
- Kan en wil - en het niveau van vaardigheden en motivatie ligt op een hoog niveau.